物(wù)流企業
2018-05-17 16:02 admin
某物(wù)流公司是鄭州地區(qū)一家知名的物(wù)流企業，主要産品為(wèi)零擔物(wù)流服務(wù)，通過直營和加盟，經過近十年的發展，已成為(wèi)網絡覆蓋河南全省以及周邊省、公司員工近5000人的成長(cháng)期企業，但是近些年來公司的發展出現了停滞，表現在除了河南分(fēn)公司，周邊省的三個分(fēn)公司都在一直在虧損。
為(wèi)了改善現狀,公司徐董事長(cháng)也嘗試了很(hěn)多(duō)辦法，他(tā)通過考察标杆物(wù)流公司發現，标杆物(wù)流公司都有集團總部，于是他(tā)也成立集團總部，增設了人力資源部、财務(wù)部、戰略規劃部等幾個部門，還花(huā)費重金聘請了一批總部管理(lǐ)人員。但是讓他(tā)失望的是公司經營問題并沒有随着管理(lǐ)費用(yòng)的大幅投入而得到解決，又出現了很(hěn)多(duō)新(xīn)的問題，比如新(xīn)聘管理(lǐ)人員與跟着他(tā)一塊幹的老部下之間的明争暗鬥、很(hěn)多(duō)制度得不到執行。為(wèi)了解決團隊的凝聚力問題與執行力，他(tā)又花(huā)了幾十萬做團隊培訓，像狼性執行力、執行力風暴、盈利模式、組織系統班等培訓公司的課程，幾年下來他(tā)們管理(lǐ)人員幾乎都學(xué)了一遍。
就在徐董事長(cháng)被團隊問題困擾之季，徐董事長(cháng)在一個偶然的機會認識了青牛經營咨詢咨詢的鞏老師，徐董事長(cháng)談了團隊遇到問題，像員工積極性不高、執行力差、團隊缺乏凝聚力等等，鞏老師闡述了青牛經營咨詢咨詢對成長(cháng)期企業團隊問題的研究成果，造成成長(cháng)期企業團隊問題的根本原因不是單一原因而是系統原因，因此解決方案也不能(néng)靠單一措施必須依靠系統方法。這種系統原因與系統方法套路讓徐董事長(cháng)茅塞頓開，于是徐董事長(cháng)決定與青牛經營咨詢咨詢團隊嘗試合作(zuò)一下。
首先，青牛經營咨詢咨詢專家組對該物(wù)流企業進行組織能(néng)力診斷調研。
通過診斷發現該企業河南分(fēn)公司銷售與服務(wù)組織能(néng)力水平處于穩定狀态，表現在銷售收入穩定、貨損貨失水平基本可(kě)控、客戶投訴率穩定、代收貨款等增值服務(wù)穩定，這種穩定的組織能(néng)力水平源于企業長(cháng)期的流程資産積累，比如經驗豐富的作(zuò)業人員、能(néng)夠及時解決問題的經驗豐富的管理(lǐ)人員、現場作(zuò)業的一些規範要求等。
通過診斷還發現該企業周邊其他(tā)分(fēn)公司銷售與服務(wù)組織能(néng)力水平處于缺失狀态，表現在銷售收入不穩定、貨損貨失水平數據缺失、客戶投訴數據缺失、代收貨款等增值服務(wù)缺失，這種缺失的組織能(néng)力一方面源于公司成立時間短，另一方面源于原有公司（河南分(fēn)公司）的運營模式缺乏規範和提煉，無法複制到新(xīn)建公司上。
通過診斷還發現集團總部的管控組織能(néng)力處于缺失狀态，表現在不能(néng)根據分(fēn)公司的組織能(néng)力特點給與合适的支持、不能(néng)根據分(fēn)公司的組織能(néng)力特點給與有效的管控，不能(néng)有效推動分(fēn)公司的組織能(néng)力提升與優化，這種缺失的組織能(néng)力源于最初對集團化管理(lǐ)缺乏系統化的科(kē)學(xué)設計。
其次，青牛經營咨詢咨詢專家組根據組織能(néng)力診斷調研的結果為(wèi)企業設計了咨詢服務(wù)計劃。
咨詢服務(wù)方案第一階段：2013年1月—12月，河南分(fēn)公司銷售與服務(wù)組織規範與組織能(néng)力水平優化，主要服務(wù)内容如下：
1.明确分(fēn)公司的業務(wù)戰略：客戶價值領先
2.圍繞分(fēn)公司的業務(wù)戰略明确核心業務(wù)流程并構建支持核心業務(wù)流程的組織結構，将辦公室改造為(wèi)運營辦，負責計劃管理(lǐ)、數據管理(lǐ)、會議管理(lǐ)及改善項目的推進。
3.圍繞分(fēn)公司的核心業務(wù)流程，梳理(lǐ)分(fēn)公司的指标與記錄體(tǐ)系，明确公司運營現狀
4.圍繞公司運營現狀，設計基于現有指标與指标值的公司年度經營計劃與員工評價激勵計劃
5.圍繞公司年度經營計劃設計企業組織能(néng)力規範與提升策略方案，比如經營廳形象升級方案、營銷人員服務(wù)流程規範與技(jì )能(néng)提升方案、分(fēn)揀中心員工作(zuò)業标準化方案
通過以上改革措施的綜合運用(yòng)，明确了河南分(fēn)公司的核心業務(wù)流程，建立并規範了企業業績持續改善的長(cháng)效機制，推動了企業組織能(néng)力水平的提升，貨損貨失水平下降了30%，客戶投訴率水平降價下降了15%，增值服務(wù)銷售量增加了28%，河南分(fēn)公司企業年利潤收益增加了10%。
咨詢服務(wù)方案第二階段：2014年1月—12月，集團化管理(lǐ)組織能(néng)力構建，主要服務(wù)内容如下：
1.明确集團總部的定位：集中管理(lǐ)權、下放經營權
2.設立集團運營中心，将分(fēn)公司運營辦納入集團運營中心統一管理(lǐ)，實現集團總部與分(fēn)公司的計劃對接、數據對接、會議對接、以及改進項目對接，從而建立集團總部對分(fēn)公司的運營過程控制。
3.完善集團人力資源中心，基于運營計劃與數據反饋，建立員工評價與激勵制度、員工培育制度、員工選聘制度、人才梯隊建設制度，從而建立系統化團隊管理(lǐ)制度，為(wèi)企業發展提供源源不斷的功力。
4.完善集團工程技(jì )術中心，基于運營改進項目，建立作(zuò)業标準管理(lǐ)制度、作(zuò)業設備管理(lǐ)制度、作(zuò)業場地管理(lǐ)制度，從而将運營改進的成果固化下來，支撐企業的精(jīng)細化管理(lǐ)。
5.完善集團戰略與營銷中心，建立市場研究制度、新(xīn)項目建設制度、品牌推廣制度，支撐企業的規模化擴張。
通過以上改革措施的綜合運用(yòng)，為(wèi)該物(wù)流公司搭建了一個系統化集團管理(lǐ)體(tǐ)系，理(lǐ)順了集團總部與分(fēn)公司之間的關系，建立了通過數據支持、人才支持、工程支持、戰略支持、營銷支持作(zuò)為(wèi)分(fēn)公司管控手段的新(xīn)型集團治理(lǐ)模式，為(wèi)該公司的規模化發展奠基了基礎。
咨詢服務(wù)方案第三階段：2015年1月—12月，湖(hú)北分(fēn)公司組織能(néng)力水平優化，主要服務(wù)内容如下：
1.發起成立分(fēn)公司能(néng)力水平優化項目組，項目經理(lǐ)由分(fēn)公司總經理(lǐ)擔任，項目總監由集團運營中心經理(lǐ)擔任、項目組成員由人力資源中心專員、工程技(jì )術中心專員、戰略與營銷中心專員組成，項目顧問由青牛經營咨詢咨詢專家團組成。
2.參與召開兩次項目計劃準備會，研讨由集團運營中心提供的分(fēn)公司運營偏差數據，發掘可(kě)能(néng)存在的改進機會，制定改進計劃草(cǎo)案與預算收益草(cǎo)案。
3.參與召開項目改進計劃啓動會。
4.跟蹤項目改進計劃執行過程，及時解除改進計劃執行過程中存在為(wèi)障礙，支撐分(fēn)公司組織能(néng)力水平優化。
通過以上改革措施的綜合運用(yòng)，完善了湖(hú)北分(fēn)公司的核心業務(wù)流程，其表現在貨損貨失率下降了20%，客戶投訴率下降了15%，增值業務(wù)量增加了30%，分(fēn)公司虧損額環比減少了80%。