集團公司面臨的績效考核難題

2023-08-17 15:18 老黃牛

        從績效考核咨詢公司排名看：集團公司面臨的績效考核難題，集團公司是指由兩個以上子公司或分(fēn)公司構成的企業。由于集團公司與非集團公司在管理(lǐ)模式上具有較大差異性，集團公司在績效考核上面臨的難題與非集團公司有很(hěn)大區(qū)别，本文(wén)旨在幫助讀者了解集團公司都面臨者那些績效考核難題。

難題一、要不要實施績效考核；
        青牛咨詢在企業服務(wù)實踐中發現很(hěn)多(duō)集團公司在“要不要實施績效考核”方面面臨着選擇難題，如果不實施績效考核吧，老闆根本沒有足夠的精(jīng)力去照顧到每塊業務(wù)，擔心每塊業務(wù)上的人員不積極主動工作(zuò)。如果實施績效考核吧，老闆又不知道怎麽搞。即使有的企業老闆專門去聘請一個人力資源總監搞績效考核，但是結果往往是人力資源總監折騰了一段時間之後，很(hěn)多(duō)企業老闆卻發現，好像績效考核也沒有起到自己想要的效果，于是，企業老闆又開始懷疑企業“要不要實施績效考核”，此時，原先推動績效考核變革的人力資源總監常常會面臨着離職的命運。

難題二、集團人力資源總監在績效考核中扮演什麽角色；
        在上文(wén)中，我們提到在一些集團公司，由人力資源總監發起的績效考核常常以失敗告終，為(wèi)什麽會這樣呢(ne)？青牛咨詢發現這和集團人力資源總監在績效考核中扮演什麽角色有很(hěn)大關系。
       集團公司的績效考核通常會涉及兩大類角色，第一大類是變革管理(lǐ)的角色，它涉及确定變革的意義、确定變革的範圍、保障變革的資源、進行變革的動員、設計具體(tǐ)的方案、消除方案執行的阻力等，第二大類角色是績效考核流程責任的承擔角色，它涉及績效衡量流程的承擔者、績效目标設計流程的承擔者、績效評價流程的承擔者、績效反饋流程的承擔者等。
        通常情況下，人力資源總監比較擅長(cháng)承擔績效考核流程責任的角色，但是很(hěn)多(duō)企業老闆在外聘人力資源總監導入績效考核時，往往忽視了這點，讓人力資源總監承擔不太擅長(cháng)的變革管理(lǐ)者角色，而這個角色本來應該是專業的管理(lǐ)咨詢公司，比如青牛咨詢，應該幹的事。

難題三、隻考核子公司總經理(lǐ)還是考核子公司全體(tǐ)管理(lǐ)人員；
        “隻考核子公司總經理(lǐ)還是考核子公司全體(tǐ)管理(lǐ)人員”這個問題，是績效考核變革範圍的選擇問題。
         有的集團公司在導入績效考核時往往選擇的是“考核全體(tǐ)管理(lǐ)人員”的方式，常規的做法是由集團人力資源完成各個子公司的全體(tǐ)管理(lǐ)人員的績效考核制度設計，雖然這種做法，操作(zuò)起來對集團人力資源部門比較簡單，但是由于各個子公司的行業特征、組織結構特征差異比較大，上述做法常常導緻績效考核不僅發揮不了它應有的作(zuò)用(yòng)，反而成為(wèi)子公司運行和發展的障礙。
         有的集團公司在導入績效考核時選擇的則是“隻考核子公司總經理(lǐ)”的方式，常規的做法是由集團人力資源部完成對各個子公司的總經理(lǐ)的績效考核制度設計，而子公司自行決定各自的績效考核制度，雖然這種做法，看起來考慮到了各個子公司的個性化特點，但是卻減弱了集團總部對各個子公司的控制力、并且增加了人力成本。

難題四、隻考核财務(wù)指标還是考核多(duō)類型指标；
        “隻考核财務(wù)指标還是考核多(duō)類型指标”這個問題，是績效考核指标設計的問題。
         有的集團公司在設計績效考核制度時往往選擇的是“隻考核财務(wù)指标”的方式，常規的做法是根據集團财務(wù)部門掌握的财務(wù)數據來選取績效考核指标，雖然這種做法，操作(zuò)起來對集團人力資源部門比較簡單，但是僅僅是财務(wù)指标，往往無法全面反映子公司的績效現狀，更無法支撐績效提升。
         有的集團公司在設計績效考核制度時選擇的是考核“多(duō)類型指标”的方式，比如采用(yòng)平衡記分(fēn)卡模式，選取客戶、财務(wù)、運營與學(xué)習成長(cháng)等多(duō)個維度的績效指标，雖然這種做法，表面上是考慮了多(duō)個方面，但是企業内職位與職位的差異巨大，沒有哪一種考核方式可(kě)以覆蓋所有職位。

          總之，上述四個方面就是集團公司在績效考核方面面臨的難題，那麽如何解決上述難題，歡迎讀者關注青牛績效薪酬咨詢後續内容更新(xīn)。